Efterlysning: Risikovillighed og mod

Anden, tredje bølge med massefyringer i dansk erhvervsliv i kølvandet på finanskrisen har taget overskrifterne på det seneste. Maersk Line, Maersk Oil, Carlsberg, Lundbeck, Rockwool, CSC, virksomheder som har annonceret massefyringer i tusindvis. Men samtidig stiger beskæftigelsen på danske grund støt og roligt. Kan historierne om massefyringer og stigende beskæftigelse være rigtige – på samme tid?

Ja, begge historier er funderet i virkeligheden, og set med nationale briller er udsigterne ikke helt så mørke som massefyringshistorierne ellers kunne antyde. Beskæftigelsen stiger i Danmark. De seneste tal fra Danmarks statistik viser, at der er kommet 36.100 flere mennesker i arbejde det seneste år. Mange af disse i virksomheder i gruppen af mellemstore virksomheder, som vi normalt ikke hører så meget om. Således eksempelvis industrivirksomheden i Aalborg, Bladt Industries, der har desperat mangel på faglært arbejdskraft og derfor må hente stadig flere medarbejderne uden for landets grænser. Også Novo Nordisk er på jagt efter medarbejdere i Danmark. Faktisk er beskæftigelsen i Danmark nu så høj, og arbejdsløsheden dermed tilsvarende lav, at de økonomiske eksperter begynder at tale om frygten for arbejdskraftmangel og dermed frygt for, at et spirende opsving kvæles i fødslen.

Når Mærsk, Carlsberg og Lundbeck varsler tusindvis af fyringer er det en koncernbetragtning, og langt den overvejende del af disse fyringer sker uden for Danmark, hvor langt den overvejende del af aktiviteten foregår.

Men skjules kan det ikke, at danske virksomheder generelt set har et kraftigt investeringsefterslæb. I hvert fald hvis man sammenligner med perioden op til finanskrisen i 2008. Når vi derfor ser de overraskende gode og stærke bundlinjeresultater, som virksomhederne lægger frem, så skyldes det ikke vækst og tro på fremtiden, men besparelser og frygt for fremtiden.

I erhvervslivet er begrebet »disruptive« rykket helt op i toppen af dagsordenen. Nye opfindelser, nye betalingsmåder og nye forbrugsmønstre skaber nye forretninger og smadrer de gamle, der ikke har formået at omstille sig. Hverken Mærsk, Carlsberg eller Lundbeck er dog ramt af »disruptive«-feberen. I højere grad skyldes disse nedture, at de pågældende virksomheder ikke har kunnet eller ikke evnet at se disse nedture på de forskellige markeder. Olieprisens styrtdyk, Ruslandskrisen og terroren er uforudsete hændelser.

Men det er nu engang en topledelses ansvar i en stor global koncern at tage højde for disse op- og nedture, og derfor kan man sige, at massefyringer noget hen ad vejen er et udtryk for ledelsessvigt. At det er ledelsens sidste træk for at forsvare sig selv, en respektabel bundlinje og charmere sig frem på børsmarkedet, mens investeringer og vækst lægges i den nederste skuffe. Særligt i Lundbeck synes virkeligheden meget sent at være gået op for den tidligere ledelse. Der er ikke noget galt i at tilpasse en virksomheds omkostninger til virkelighedens forretningsaktiviteter, men når det kommer til meget store fyringsrunder, er det også et udtryk for, at ledelsen har fejltolket markedet.

Set med danske briller er den nuværende periode ikke nødvendigvis dårlig til at tage langsigtede investeringsbeslutninger. Godt nok er væksten lav i Europa, men lave råvarepriser, lave renter og en konkurrencefordel på grund af den dyre dollar, burde alt andet lige være et godt tidspunkt at gå i offensiven på. Besparelser alene gør det ikke på den lange bane, Langsigtet vækst kræver risikovillighed og evnen til at se hvor, og hvornår væksten kommer. Det kræver visioner og det kræver mod.

6 responses to “Efterlysning: Risikovillighed og mod

  1. Super godt indlæg.
    Jeg er selv blevet ramt af nedskæringer og fritstillet fra 2 jobs som fabrikschef og på trods af klare og dokumenterede behov for investeringer i nyt udstyr, for at sænke de langsigtede omkostninger, valgte direktionerne en lettere løsning.
    I min optik er der behov for topledere der tør lægge en strategi for 10 år ad gangen og efterfølgende have is i maven til, at være loyale overfor strategien og løbende justere for at holde fokus på målet om en højere toplinje.

  2. Langt den overvejende del af virksomhedskriser skyldes ledelsessvigt (som vi passende kan betegne den rustne platform) frem for abrupte uforudsete hændelser (den brændende platform). Jævnfør også hele den teoretiske baggrund for begrebet kernekompetence, nemlig dokumentationen af, at forskellen i overnormal forrentning er større inden for en branche end mellem brancher!

    Læs mere i min bog om Turnaround management

  3. Sammenligner vi med hvordan det går i Sydtyskland og overfører vi de tyske resultater til Danmark ville vi få en situation med mere end fuld beskæftigelse – se henvisningen til webside.
    Det er altid med en vis underen, når vi ser massefyringer og samtidig ser at virksomheden kører videre med samme aktivitetsniveau dagen efter! – Vi ved samtidig hvad det har krævet at ansætte de samme medarbejdere! – Ja, det har sikkert også noget med ledelse at gøre – men et spil er det.!

  4. Arhhh – det er da bare sådan en “tiltrædelsesteknik”, hvor den nye CEO får gjort organisationen bange, og dermed reducere modstand mod de beslutninger, som CEO’en mener er nødvendige.

    Det kan faktisk også være nødvendigt, hvis en stor virksomhed er gået helt død i rutiner. Jeg har set det anvendt med succes for år tilbage i en af de virksomheder, der nævnes. Det måtte ske noget drastisk – ellers havde virksomheden ikke været i live i dag.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *